Есть честная реальность: большинство людей почти не готовится к тренировочным переговорам.
Ситуацию читают в дороге, за пять минут до занятия или уже на месте. Потом выходят играть и пытаются импровизировать.
Иногда получается. Но чаще человек начинает говорить долго, пересказывает кейс, забывает интерес своей роли, задает сразу несколько вопросов и в конце не понимает, к какому решению вообще шел.
Подготовка не должна занимать час. Для тренировки обычно достаточно 10 минут.
Не нужно расписывать идеальный сценарий и готовить 20 ходов. Так легко переподготовиться: вы придете с жестким планом, начнете его проталкивать и перестанете слышать партнера.
Хорошая подготовка к управленческому поединку отвечает на шесть вопросов:
- Кто реально конфликтует?
- Чего хочет каждая роль?
- На какие твердые аргументы можно опереться?
- Где слабые места?
- Как начать раунд?
- Какое решение можно предложить?
Разберем мини-шаблон.
Шаг 1. Выберите две роли, между которыми главный конфликт
В управленческом поединке часто есть несколько действующих лиц. Но не все они одинаково важны.
Перед подготовкой спросите себя:
Между кем здесь самый сильный конфликт?
Например, в ситуации есть собственник, директор, руководитель отдела, клиент, юрист и исполнитель. Но главный конфликт может быть не между всеми сразу, а между двумя ролями:
- руководитель и сотрудник;
- заказчик и подрядчик;
- собственник и арендатор;
- внутренний заказчик и новый сотрудник;
- генподрядчик и субподрядчик.
Не пытайтесь готовиться за всех. Выберите две роли, между которыми больше всего напряжения и где действительно нужно договариваться.
Если выбрать не тех участников, разговор быстро уйдет в сторону: вы будете обсуждать людей, которых нет за столом, или предлагать «собраться втроем», хотя в раунде нужно искать решение здесь и сейчас.
Шаг 2. Сформулируйте цели и интересы каждой роли
Не начинайте с фраз. Начните с интересов.
Позиция - это то, на чем человек настаивает.
Интерес - это зачем ему это нужно.
Например:
Позиция сотрудника: хочу пересмотреть зарплату.
Интерес: я взял больше ответственности, закрываю задачи выше текущего уровня и хочу, чтобы оплата соответствовала новой роли.
Позиция руководителя: сейчас повышение невозможно.
Интерес: сохранить бюджет, не создать прецедент для всей команды, но при этом не потерять сильного сотрудника.
Если видеть только позиции, разговор превращается в торг:
Дайте повышение.
Не могу.
Почему?
Нет бюджета.
Если видеть интересы, появляются варианты:
- пересмотреть роль через месяц;
- зафиксировать критерии повышения;
- дать часть роста через бонус;
- изменить зону ответственности;
- договориться о контрольной точке.
Минимум для подготовки: запишите по одному-два интереса для каждой роли.
Шаг 3. Найдите сильные аргументы для каждой роли
Сильный аргумент - это не красивая фраза. Это то, на что можно опереться.
Подойдут:
- факты;
- сроки;
- договоренности;
- цифры;
- подтвержденный опыт;
- примеры из похожих ситуаций;
- реальные ограничения;
- правила и регламенты;
- сложившаяся практика.
Плохая подготовка:
Я буду доказывать, что он неправ.
Хорошая подготовка:
У меня есть два факта: срок был изменен 12 числа, а финальные вводные пришли только 15-го. На это можно опереться.
Для каждой роли найдите хотя бы один-два твердых аргумента.
Важно готовить аргументы не только за себя, но и за другую сторону. Так вы перестаете смотреть на ситуацию как на борьбу хорошего и плохого героя. Вы начинаете понимать, где у партнера действительно есть сила.
Шаг 4. Найдите слабые места каждой роли
Слабые места - это то, что выглядит убедительно только на первый взгляд.
Например:
- мнения;
- догадки;
- оценочные суждения;
- слухи;
- неподтвержденные обещания;
- «мне кажется»;
- «все так считают»;
- «у нас всегда так было» без примеров;
- эмоциональные обвинения.
Слабое место сотрудника:
Мне кажется, я заслужил повышение.
Сильнее:
За последние три месяца я взял два дополнительных направления, закрыл проект без тимлида и обучил нового специалиста. Хочу обсудить, как это влияет на мою роль и оплату.
Слабое место руководителя:
Сейчас не время.
Сильнее:
Бюджет на этот квартал уже утвержден. Но мы можем зафиксировать критерии и вернуться к вопросу в следующем бюджетном цикле.
Если вы заранее видите слабые места, вас сложнее выбить претензией или вопросом.
Шаг 5. Подготовьте начало раунда в одно-два предложения
Начало разговора не должно быть длинным.
На тренировке особенно легко уйти в монолог: хочется показать, что вы поняли ситуацию, помните контекст и вообще хорошо подготовились.
Но длинное начало часто вредит. Собеседник забывает первую часть, ловит вас на лишнем слове или просто ждет, когда вы закончите.
Хороший первый ход делает одно из трех:
- обозначает предмет разговора;
- задает рамку встречи;
- задает один уточняющий вопрос.
Пример плохого начала:
Ну, вы хотели что-то обсудить?
Так вы отдаете инициативу.
Лучше:
Хочу обсудить ситуацию со сроками. Сейчас важно понять, что было зафиксировано изначально, что изменилось по ходу работы и какое решение мы можем принять сегодня.
Или:
Давайте начнем с главного: правильно понимаю, что основной спор сейчас не в качестве работы, а в сроке и оплате дополнительных изменений?
Или:
Предлагаю сначала зафиксировать, где мы расходимся в понимании договоренности, а потом перейти к вариантам решения.
Подготовьте начало за каждую из двух ролей. Не больше двух предложений.
Шаг 6. Придумайте одно решение, где обе стороны что-то получают
Самый сложный пункт подготовки - решение.
Не идеальное. Не окончательное. Хотя бы одно рабочее.
Плохой вариант:
Пусть другая сторона просто согласится с моей позицией.
Это не решение. Это желание победить.
Хороший вариант учитывает интересы обеих сторон.
Например, спор о дополнительной оплате:
- исполнитель получает оплату за новый объем;
- заказчик получает прозрачный список работ и контроль сроков;
- стороны фиксируют, что входит в текущий договор, а что считается изменением объема.
Спор о перегрузе сотрудника:
- руководитель получает ясную картину по задачам;
- сотрудник не берет на себя невозможный объем;
- вместе выбирают приоритеты и переносят часть задач.
Спор о новой роли:
- сотрудник получает критерии роста;
- руководитель не обещает повышение сразу;
- стороны фиксируют контрольную точку и измеримые условия.
Решение не обязано совпадать с тем, что написано в интересах роли в кейсе. Интересы - это вектор. Финальная договоренность может быть другой, если она закрывает потребности сторон.
Мини-шаблон подготовки
Скопируйте себе этот блок и заполняйте перед тренировкой.
1. Главные роли
Роль 1: Роль 2: Почему конфликт именно между ними:
2. Цели и интересы
Роль 1 хочет: Зачем ей это нужно:
Роль 2 хочет: Зачем ей это нужно:
3. Сильные аргументы
Твердое у роли 1:
- факт / договоренность / срок / цифра / опыт;
- еще один аргумент.
Твердое у роли 2:
- факт / договоренность / срок / цифра / опыт;
- еще один аргумент.
4. Слабые места
Слабые места роли 1:
- мнение;
- догадка;
- неподтвержденное обещание;
- эмоциональная оценка.
Слабые места роли 2:
- мнение;
- догадка;
- неподтвержденное обещание;
- эмоциональная оценка.
5. Первый ход
Как начну из роли 1: Одно-два предложения.
Как начну из роли 2: Одно-два предложения.
6. Возможное решение
Что может получить роль 1: Что может получить роль 2: Какая договоренность может закрыть интересы обеих сторон:
Пример заполнения: сотрудник просит пересмотреть роль
Роли: сотрудник и руководитель.
Интерес сотрудника: получить признание новой ответственности и обсудить рост роли или оплаты.
Интерес руководителя: удержать сотрудника, но не обещать повышение без критериев и бюджета.
Твердое у сотрудника: за последние три месяца взял две новые зоны ответственности; закрыл проект без дополнительного человека; обучал новичка.
Твердое у руководителя: бюджет на квартал уже утвержден; нет согласованной новой должности; нужно сохранить баланс внутри команды.
Слабое у сотрудника: «мне кажется, меня недооценивают».
Слабое у руководителя: «сейчас не время» без конкретных критериев и даты возврата к вопросу.
Первый ход сотрудника:
Хочу обсудить, как изменилась моя роль за последние три месяца. Я не предлагаю принимать решение прямо сейчас, но хочу сверить ожидания и критерии, по которым мы можем вернуться к вопросу роста.
Возможное решение: зафиксировать новые зоны ответственности, договориться о критериях и назначить контрольную встречу через месяц.
Частые ошибки при подготовке
Готовить слишком много фраз
Если у вас готово десять красивых фраз, вы будете пытаться вставить их в разговор любой ценой.
Лучше подготовить:
- одну цель;
- один первый ход;
- два твердых аргумента;
- одно возможное решение.
Готовиться только за свою роль
Так вы приходите с ощущением: «я прав, осталось убедить другого».
Но в реальном разговоре другая сторона тоже не пустая. У нее есть свои интересы, страхи, ограничения и аргументы.
Подготовка за обе роли делает вас гибче.
Искать идеальное решение до разговора
Идеальное решение редко появляется до встречи. На встрече вы получите новую информацию.
Поэтому готовьте не финальный ответ, а рабочую гипотезу.
Начинать с пересказа кейса
Если участники уже знают ситуацию, не тратьте старт на пересказ.
Сразу переходите к предмету конфликта, рамке или уточняющему вопросу.
Забывать про итог
Даже в тренировочном раунде важно понимать, к чему вы идете.
Если не получилось договориться полностью, зафиксируйте промежуточный результат:
Сейчас мы согласовали, что спор не в качестве работы, а в объеме дополнительных изменений. Следующий шаг - отдельно оценить этот объем и вернуться к оплате.
Как использовать этот шаблон на платформе
Перед тренировкой выберите ситуацию и заполните мини-шаблон. Не идеально, а быстро.
После разговора сравните:
- совпало ли ваше предположение об интересах другой стороны;
- какие аргументы оказались твердыми;
- где вы опирались на догадки;
- помог ли первый ход сохранить инициативу;
- появилось ли решение, которое лучше вашей заготовки.
Так шаблон становится не формальностью, а инструментом обучения. Вы не просто сыграли разговор, а поняли, что именно улучшить в следующей попытке.
FAQ
Сколько времени нужно на подготовку к управленческому поединку?
Для обычной тренировки достаточно 10 минут. Этого хватит, чтобы выбрать две роли, понять интересы, найти сильные аргументы, подготовить первый ход и наметить одно решение.
Нужно ли готовить подробный сценарий переговоров?
Нет. Подробный сценарий часто мешает слушать собеседника. Лучше подготовить опоры: цель, интересы, аргументы, слабые места, первый ход и возможное решение.
Почему важно готовиться за обе роли?
Так вы видите не только свою правоту, но и силу другой стороны. Это помогает не продавливать заготовку, а искать решение, которое закрывает интересы обеих сторон.
Что делать, если во время поединка все пошло не по плану?
Это нормально. План нужен не для того, чтобы читать его по бумажке, а чтобы понимать, на что вы опираетесь. Если разговор ушел в сторону, вернитесь к интересам, фактам и возможному решению.
Как не переподготовиться?
Ограничьте подготовку. Не пишите длинные монологи и десятки фраз. Подготовьте один первый ход, два твердых аргумента и одно решение. Оставьте место для живого разговора.
Связанные материалы
- [Я новичок в управленческих поединках: с чего начать тренировки](/blog/upravlencheskie-poedinki-dlya-novichkov)
- [Шаблон анализа конфликта перед переговорами](/blog/shablon-analiza-konflikta-pered-peregovorami)
- [Как начать переговоры и не отдать инициативу](/blog/kak-nachat-peregovory-i-ne-otdat-iniciativu)
- [Как отличать факты от догадок в переговорах](/blog/kak-otlichat-fakty-ot-dogadok-v-peregovorah)
- [Рефлексия после переговоров: как понять, что сработало и что улучшить](/blog/refleksiya-posle-peregovorov)