Сотрудник снова сорвал срок.
Можно начать так:
У вас в отделе проблемы. Как ты будешь их решать?
После такой фразы человек, скорее всего, начнет защищаться. Он будет объяснять, почему не успел, кто не дал данные и почему вообще задача была сложнее, чем казалось.
Можно иначе:
У нас есть проблема в процессе. Давай разберемся, где именно он ломается и что будем менять.
Второй вариант не мягче по сути. Проблема все еще есть. Просто сотрудника не сразу ставят в роль виноватого. Его приглашают к разбору.
Руководителю важно выбрать формат разговора до того, как он начнет говорить. Это будет директивная беседа или совместный разбор?
Два режима управленческого разговора
У руководителя есть власть. Он может ставить задачи, менять приоритеты, назначать контрольные точки и требовать результат.
Но власть можно использовать по-разному.
Директивный режим
Он нужен, когда решение уже принято, времени на долгую дискуссию нет, а сотруднику нужно понять задачу и критерии результата.
Пример:
Эту задачу нужно закрыть сегодня до 18:00. К 15:00 покажи промежуточный результат. Если видишь риск не успеть, сообщи до обеда.
Здесь не обсуждают, делать задачу или нет. Обсуждают только способ выполнения и риски.
Режим разбора
Он нужен, когда руководитель не до конца понимает причину проблемы.
Пример:
Срок снова поехал. Я не хочу сейчас искать виноватого. Давай разберем: что мешает, где не хватает ресурса и что надо изменить, чтобы это не повторялось.
Здесь руководитель пока не наказывает и не ставит новую рамку. Он собирает картину.
Ошибка: говорить намеками там, где нужна власть
Иногда руководитель боится звучать жестко и начинает прятать решение под просьбу.
Плохо:
Было бы хорошо, если бы вы как-нибудь ускорились.
Сотрудник слышит пожелание, а не задачу.
Лучше:
Срок нужно сократить на два дня. Давай посмотрим, что можно убрать из объема или кому передать часть работы.
Директивность не означает грубость. Это ясность: что решено, почему это важно и где остается пространство для обсуждения.
Ошибка: звать в стратегию, когда нарушено управление
Бывает так: сотрудник не выполняет базовые договоренности, отдыхает вместо работы или регулярно ошибается. А руководитель вместо управленческого разговора зовет его «вместе подумать о стратегии».
Это выглядит партнерски, но не решает проблему.
Если управление уже нарушено, сначала нужно восстановить управляемость:
- назвать проблему;
- зафиксировать ожидание;
- поставить задачу;
- назначить контрольную точку;
- договориться, что будет считаться результатом.
И только потом приглашать сотрудника к стратегическим решениям.
Сначала понять: человек не может или не хочет
В управленческой беседе часто есть два стопора:
- Не могу. У человека нет ресурса, знаний, времени, доступа или полномочий.
- Не хочу. У него нет мотивации, доверия, смысла или согласия с задачей.
Если перепутать эти причины, разговор пойдет не туда.
Сотрудник не может - а руководитель давит на мотивацию:
Просто соберись и сделай.
Сотрудник не хочет - а руководитель начинает давать инструкции:
Вот тебе подробный план, действуй по шагам.
В первом случае нужно снять препятствия. Во втором - работать с позицией, интересом, ответственностью и последствиями.
Три причины, почему сотрудник не делает
Перед разговором полезно проверить три разреза.
Личное
У человека может не хватать навыка, уверенности, энергии, внимания, здоровья, мотивации.
Вопросы:
Что тебе мешает выполнить задачу?
Где ты чувствуешь, что не справляешься?
Что тебе нужно, чтобы сделать это нормально?
Социальное давление
На человека могут влиять коллеги, семья, неформальные лидеры, конфликт в команде, ожидания других руководителей.
Вопросы:
Кто еще влияет на эту задачу?
Есть ли ожидания других людей, которые мешают тебе сделать это?
С кем нужно согласовать следующий шаг?
Внешние обстоятельства
Могут не работать системы, не приходить данные, не хватать людей, меняться вводные, ломаться процесс.
Вопросы:
Что объективно блокирует выполнение?
Какие данные, доступы или решения нужны?
Что не зависит от тебя?
Такой разбор не отменяет ответственности сотрудника. Он помогает понять, куда именно бить управленческим действием.
Как построить разговор
Универсальная схема:
- Назовите проблему.
- Уточните, это «не могу» или «не хочу».
- Разберите причины.
- Сформулируйте ожидание.
- Поставьте задачу.
- Назначьте контрольную точку.
Пример:
По отчету второй раз переносится срок. Хочу понять причину: тебе не хватает данных, времени, навыка или есть несогласие с самой задачей?
После ответа:
Хорошо. Тогда фиксируем так: сегодня до 16:00 ты присылаешь черновик, я смотрю его и даю комментарии. Финальная версия завтра до 12:00. Если данных снова не будет, пишешь мне до 14:00, не ждешь конца дня.
Что человек должен вынести из беседы
Плохой результат:
Фух, отбился.
Так сотрудник выходит из разговора, если он просто пережил давление и понял, как избежать неприятных последствий.
Хороший результат:
Я понял, что от меня хотят, что будет проверяться и когда следующая точка контроля.
Управленческая беседа должна завершаться не эмоциональной разрядкой руководителя, а понятной договоренностью.
Короткая памятка
Директивно говорите, когда:
- решение уже принято;
- времени мало;
- нужно поставить задачу;
- важна контрольная точка;
- сотрудник должен отчитаться о результате.
Разбирайтесь вместе, когда:
- причина проблемы неясна;
- важно понять препятствия;
- нужно вернуть сотрудника в сотрудничество;
- есть риск ошибиться с выводами;
- нужно отделить «не могу» от «не хочу».
Как потренироваться
Управленческий разговор сложно вести в моменте. Руководителя может уносить в обвинения, сотрудника - в оправдания.
В тренировке можно отработать два режима: сначала выяснить, что мешает сотруднику, а потом поставить задачу и контрольную точку. Аватар будет оправдываться, уходить в детали или ждать, что руководитель сам все решит.
Если решение обсуждает группа
Управленческая беседа один на один и групповое обсуждение - разные форматы.
В разговоре один на один руководитель может говорить прямее: ставить задачу, задавать контрольную точку, требовать результат.
Но на групповой встрече слишком ранняя оценка руководителя может закрыть обсуждение. Если начать так:
Проект выглядит слабым. Что думаете?
команда будет обсуждать уже не только проект, но и мнение руководителя. Младшим участникам станет сложнее спорить, а эксперт может невольно закрепить рамку для всех остальных.
Если цель - не просто продавить решение, а собрать честную картину, руководителю полезно говорить ближе к концу:
Я пока не буду давать оценку. Сначала хочу услышать ваши независимые мнения: аргументы за, риски, что нужно проверить. После этого сформулирую решение или следующий шаг.
Так руководитель не отказывается от власти. Он использует ее, чтобы сделать обсуждение точнее.
Полезная связка: младшие и те, кто ближе к данным, говорят первыми; эксперт и руководитель - ближе к концу; риски проверяются отдельно через роль адвоката дьявола.